Днес „Нетфликс“ е компания с над 150 милиона абонати и пазарна оценка от 150 милиарда долара, но началото е трудно – с шепа съмишленици и препятствия на всяка крачка. „Това никога няма да стане“ (изд. „Обсидиан“, преводач: Милко Стоименов) предлага на читателя невероятната история на една от най-успешните компании в света, разказана от нейния основател Марк Рандолф.
Прочетете откъс от книгата при нас.
Част от въпросите, които най-често ми задават, са свързани с фирмената култура на „Нетфликс“. Как я създадохме? Какви презентации изнасяхме пред новите служители? Как избистрихме начина, по който да работим, да общуваме, да говорим помежду си?
Днес, разбира се, всички са чували за фирмената култура на „Нетфликс“. Истината обаче е, че тя не е резултат от внимателно планиране, дълги обсъждания, срещи около кръглата маса. Тя възникна съвсем естествено, благодарение на общ набор от ценности, изповядвани от група хора, работили на какви ли не места – от малки стартъпи до големи корпорации и всичко по средата. За всички нас „Нетфликс“ бе възможност да работим на мечтаното място. „Нетфликс“ бе възможност да променим нещата в желаната от нас посока.
Фирмената култура не е това, което казвате. Тя е това, което правите.
Аз лично бях назначил почти всеки служител в онзи първи офис. Знаех как работи всеки от тях. Знаех, че Кристина обича да внася ред в хаоса и се чувства най-добре, когато я засипете с хаос, с който да се справи. Знаех, че креативността на Те ще разцъфти, ако ѝ дадем възможност да изпробва най-щурите си идеи. Знаех, че Джим Кук ще разреши почти всеки проблем, който му възложим, стига да му предоставим свобода на действие.
Знаех, че аз, както и всички останали в онзи първи екип ще постигнем много, ако получим достатъчно работа и достатъчно свободно пространство. До това се свеждаше нашата култура. Съберете една дузина блестящи, креативни умове, възложете им интересна задача, дайте им свобода.
Впоследствие „Нетфликс“ щеше да формулира този подход като „Свобода и отговорност“. Но това щеше да стане след години. В началото това бе просто начинът, по който си вършехме работата. Не определихме работно време. Колегите можеха да идват и да си отиват, когато пожелаят. Важен бе резултатът. Щом някой решаваше проблемите и се справяше със задачите, не ме интересуваше къде е, колко работи или колко време прекарва в офиса.
Моята философия се основаваше на онези експедиции в пустошта с „Училище сред дивата природа“. Бродех из планините, откакто навърших четиринайсет. Това ми помагаше да запазя здравия си разум. Обичах мириса на планински въздух, обичах тишината на гората, усещането за покой, което настъпва, когато свеждаш живота си до най-първичната му същност.
Но най-хубавото в онези планински преходи бяха хората с мен. Когато човек навлезе сред пустошта, той се отделя от останалата част от обществото. В резултат на това получава възможност да създаде нова култура с нейни собствени правила, закони и традиции. В планината опознавате отлично хората, редом с които спите на земята, ядете простичка храна, която сами сте приготвили, и миришете, сякаш не сте се къпали цяла седмица (което нерядко е самата истина). Някои от най-чудесните ми приятелства се родиха именно сред дивата пустош. Да не говорим, че и връзките в семейството ставаха още по-здрави след плаване по река, изкачване на връх, сърфиране край отдалечен риф…
Това, което се случва по време на планински преход, може да послужи като отличен модел за онова, което се случва в един стартъп. Едва прохождащите компании по правило са малки и се отличават от доминантния модел на поведение в съответната сфера. Те се състоят от хора със сходен начин на мислене и сходни възгледи, които са потеглили на дълъг път към обща цел.
И нерядко се губят в гората.
Онова, което научих в месеците преди старта на „Нетфликс“, бе, че работата в стартъп много прилича на преход сред дивата природа, далече извън отъпканите пътеки. Представете си, че сте тръгнали на преход и знаете, че следващото място за лагеруване се намира на петнайсетина километра, от другата страна на стръмния хребет. Да речем, че двама от екипа ви носят надуваеми лодки, други двама – храна и оборудване, а последните двама, които носят малко багаж, но са бързи и издръжливи, играят ролята на скаути или съгледвачи.
Единият възможен маршрут минава нагоре, по стръмния склон, право към мястото за лагеруване. Другият е по-лесен, но по-дълъг и включва преминаването на няколко реки. Третият вариант предлага поредица от плавни изкачвания. Кой маршрут ще изберете за групата?
Отговорът е: нито един.
След като не е прокаран път, защо се опитвате да принудите всички да следват един и същ маршрут?
Скаутите без багаж могат да изкачат стръмния склон, да пристигнат първи, да изберат най-подходящото място за лагер, с лесен достъп до прясна вода, равен участък за палатките, добра защита от природните стихии. Онези с лодките могат да се спуснат по реката и да пристигнат малко по-късно, но съхранили голяма част от силите си. Двамата, които носят най-тежкия товар, би следвало да поемат по най-бавния, но най-лек път.
Вашата задача като водач, ръководител, лидер е да съобразите всичко това. Предполага се, че сте повели тези хора по трудния преход извън отъпканите пътеки, защото се доверявате на преценката им, на способностите им, на познанията им. Затова най-добрият начин да си гарантирате, че всички ще пристигнат на мястото за лагеруване, е да им кажете къде да отидат, а не как да стигнат там. Дайте им ясна посока, ясни координати и ги оставете да се оправят сами.
Същото се отнася и за стартъпите. Същинската иновация не е резултат от спуснато отгоре разпореждане и строго формулирана задача. То е резултат от назначаването на иноватори, които са в състояние да видят цялостната картина, да се ориентират в рамките на проблема и да го решат сами, без да ги държите за ръка през цялото време. Ние го наричаме „да вървим в една посока, но не един до друг“.
От самото начало реших да се отнасям към всички, които работят в „Нетфликс“, като към възрастни. В „Борланд“ видях с очите си какво се случва, когато компаниите решат да не го правят.
Работех в „Борланд“ през 80-те, когато компанията бе на върха на славата си. Корпоративният кампус на „Борланд“ бе разположен сред обширен парк с площ от няколко десетки декара, с езерце с пъстри японски рибки във фоайето, горичка гигантски секвои, множество алеи, кинотеатър, ресторант, фитнес клуб със зала за скуош, зала за вдигане на тежести, басейн с олимпийски размери. И, разбира се, както подобаваше на компания, която не жали никакви разходи за своите служители, във фитнес клуба имаше и джакузи.
Но дори то не бе достатъчно, за да гарантира щастието на всички служители. Скоро след като се бяхме преместили в новия кампус, се връщах от обяд с Пати Маккорд, по онова време един от мениджърите „Човешки ресурси“ в „Борланд“. Видяхме група програмисти да се излежават в джакузито. Спряхме, за да ги поздравим, и, съвсем естествено, чухме какво си говорят. Оплакваха се от компанията. Да, точно така, седяха в джакузито и се оплакваха. Какво не бе наред?
Странна ситуация, които ни накара да се запитаме: след като осигуряваме на служителите си изискан обяд, фитнес център, басейн с олимпийски размери и т.н., а те продължават да се оплакват, кои фактори тогава са определящи за удовлетворението на служителите? Или по-важно, какво е нужно, за да накараш други хора да ти помогнат в осъществяването на твоята мечта? И при това да бъдат щастливи. Отговорът бе изненадващ. И удивително прост.
Хората искат да се отнасяте с тях като с възрастни. Те искат да имат мисия, в която вярват, проблем, който да решат, и свободно пространство, в което да направят това. Те искат да бъдат заобиколени от други възрастни, чиито способности уважават.
Години по-късно Пати промени по революционен начин политиката на „Нетфликс“ в областта на човешките ресурси. Част от корените на нейната философия могат да бъдат проследени до деня, в който осъзнахме, че хората не искат джакузита. Не искат безплатни закуски, маси за тенис или кани с комбуча.
Хората искат свобода и отговорност. Те искат да вървят в една посока с останалите, но без някой да ги държи за ръка.
Можете да поръчате тази книга и други ненамалени продукти от Ozone.bg с 5% отстъпка, като ползвате код azcheta20 при завършване на поръчката си.
