Професорът по стратегия и консултант по мениджмънт Оливие Сибони стъпва върху множество увлекателни и интересни проучвания на реални случаи, за да покаже как когнитивните ни склонности определят решенията ни. „На път сте да допуснете голяма грешка“ (изд. „Изток-Запад“, преводач: Детелина Иванова) дестилира най-новите открития на поведенческата икономика и когнитивната психология, за да предложи конкретни методи за вземането на умни и ефективни решения в бизнеса и в живота.
Предлагаме ви откъс от книгата.
Склонността към потвърждение
Умственият механизъм, който ни кара да попадаме в този капан, има познато име: склонност към потвърждение. Това е един от по-универсалните източници на грешки в разсъжденията.
Склонността към потвърждение е особено мощна в политиката. Отдавна знаем, че възприемчивостта на хората към политически аргументи зависи от предварителната им позиция: когато гледат един и същ дебат между кандидати, поддръжниците на всяка страна смятат, че техният шампион е „победил“. Всяка страна е по-възприемчива към аргументите на собствения си кандидат и обръща по-малко внимание на точките, които отбелязва опонентът – феномен, познат като склонност към собствената страна. Същият феномен настъпва, когато хора от противоположните страни на политическата бариера бъдат запознати с идентични факти и аргументи по теми, за които те вече имат твърдо мнение. Той е дори още по-силен, когато двете страни могат да избират източниците на информация, от които да черпят: това ги улеснява дори още повече да игнорират данните, които неудобно опровергават позициите им.
Влиянието на склонността към потвърждение върху политическите мнения е нараснало експоненциално с възхода на социалните медии. Те, поради самото си проектиране, излагат прекалено много потребителите си на въздействието на постовете на приятелите им, които имат склонност да съвпадат с предварително съществуващите мнения на всеки потребител и следователно да ги подсилват. Това е вече познатият феномен на „ехо камерата“ или „филтриращия балон“. Още повече че социалните медии често разпространяват неправилна или подвеждаща информация, която вече е позната като „фалшиви новини“. Почти няма съмнение, че под влияние на склонността към потвърждение много потребители на социални медии възприемат фалшивите новини безкритично, когато те подкрепят предварително съществуващите им убеждения. А склонността към потвърждение не засяга само политическите мнения: дори начинът, по който четем научни факти, е податлив към нея. Независимо дали темата е климатичната промяна, ваксините или ГМО, ние сме склонни да приемаме безкритично описания, които подкрепят мненията ни, докато незабавно търсим причини да игнорираме тези, които ги оспорват.
Може би ще си помислите, че това е въпрос на образование и интелигентност и че само глупави, объркани или сляпо фанатични читатели попадат в тези капани. Изненадващо, но случаят не е такъв: склонността към собствената страна няма много общо с интелигентността. Например, когато на американците се предостави проучване, което показва, че определена германска кола е опасна, 78% от тях смятат, че тя трябва да бъде забранена по американските пътища. Но ако им се предоставят идентични данни, подсказващи, че „Форд Експлорър“ е смятан за опасен в Германия, само 51% смятат, че германското правителство трябва да се задейства. Това е крещящ пример за склонността към собствената страна: националните предпочитания оцветяват начина, по който участниците в изследването интерпретират едни и същи факти. Притеснителното е, че резултатите от този експеримент не варират въз основа на интелигентността на участниците. И най-интелигентните участници дават същия отговор като тези с по-нисък коефициент на интелигентност. Интелигентността не предпазва от склонността към потвърждение.
Очевидно не всички хора са еднакво наивни или доверчиви. Някои проучвания са показвали негативна корелация между склонността да се вярва на най-нелепите фалшиви новини и черти като научно любопитство или силна способност за критично мислене. Но каквито и да са нашите способности за критично мислене, всички ние се хващаме по-лесно на някоя добра история, която потвърждава мненията ни, отколкото на такава, която ни безпокои или предизвиква.
Склонността към потвърждение се промъква дори и в преценки, за които мислим (и се надяваме), че са напълно обективни. Например серия от проучвания, проведени от Итиъл Дрор, изследовател в областта на когнитивната неврология в Юнивърсити Колидж, Лондон, показала, че криминолозите – станали известни чрез телевизионни програми като „От местопрестъплението“ – също са обект на склонността към потвърждение.
В едно от най-шокиращите си проучвания Дрор показва на изследователи на пръстови отпечатъци двойки от „латентни“ и „примерни“ отпечатъци (взети респективно от местопрестъпление и от база данни за пръстови отпечатъци) и ги попитал дали двата съвпадат. Всъщност експертите вече били виждали тези двойки отпечатъци няколко месеца по-рано в хода на ежедневната си работа. Но тъй като не можели да разпознаят тези двойки сред стотиците, които изследват всяка година, те сметнали, че си имат работа с нови отпечатъци от нови случаи. „Уликите“ били представени заедно с информация, която би могла да повлияе на преценката на изследователя – например „заподозреният направи самопризнания“ или обратното – „заподозреният има солидно алиби“. В значителен процент от случаите експертите изказали становище, противоположно на предходния си прочит на данните, за да осигурят заключение, което да е в съответствие с подадената информация, която можела да им повлияе. Дори и да сме много компетентни и добронамерени, можем да станем жертви на склонностите си, без да го осъзнаваме.
Склонността към шампиони и склонността към опита
За да се активира склонността към потвърждение, трябва да има правдоподобна хипотеза – като тази, която Дрор осигурил при експеримента си с пръстовите отпечатъци. А за да може хипотезата да е правдоподобна, авторът ѝ трябва да буди доверие. В примера, в който влязохте в обувките на шефа на продажбите, едно от нещата, които ви накара да повярвате на историята на Уейн, беше доверието ви в него. Ако бяхте получили същото обаждане от един от най-слабите си търговски представители, може би щяхте да го отхвърлите като мрънкане на неудачник. Разбира се, ние вярваме на някои хора повече, отколкото на други, и това, което знаем за приносителя на дадено съобщение, влияе върху достоверността на съобщението. Но често подценяваме колко лесно може да ни спечели история от достоверен източник. Когато репутацията на вестоносеца надделее над стойността на информацията, която той подава, когато шампионът на даден проект е по-важен от проекта, ние се поддаваме на склонността към шампиони.
А кой е шампионът, в който имаме най-голямо доверие? Ние самите! Когато се изправим пред ситуация, която трябва да осмислим, историята, която веднага се появява в ума ни, тази, която ще се опитаме да потвърдим, идва от нашата памет, от опита ни от привидно аналогични ситуации. Това е склонността към опита.
Както склонността към шампиони, така и склонността към опита са влезли в действие в случилата се неотдавна история с „Джей Си Пени“. През 2011 г. тази верига за продажби на дребно от средния пазарен сегмент, която управлявала около 1100 универсални магазина, търсела нов изпълнителен директор, който да вдъхне живот на застаряващата компания. Бордът на директорите открил „шампион“, спасител с перфектно резюме: Рон Джонсън. Истински търговец на дребно, Джонсън успешно бил трансформирал мърчандайзинга на „Таргет“. Но за едно от най-големите му постижения (заедно със Стив Джобс, разбира се) се смятало създаването и разработването на магазините на „Епъл“, които били истинска революция в продажбата на електроника на дребно и се превърнали в един от най-поразителните успехи в историята на продажбите на дребно. Какъв по-добър лидер можели да намерят „Джей Си Пени“, за да оглави трансформирането на компанията? Никой не се съмнявал, че Джонсън ще постигне резултати, също толкова впечатляващи като тези, които бил постигнал с „Епъл“.
Джонсън предложил стратегия, която представлявала радикално скъсване с традицията, и я приложил с особена енергичност. На практика той почерпил вдъхновение от стратегията за изменение на формата, която направила магазините на „Епъл“ успешни. Но я приложил дори още по-енергично в „Джей Си Пени“, защото сега трансформирал съществуваща компания, вместо да създава нова от нищото.
Стремежът на Джонсън за промяна не знаел граници и вдъхновението му от „Епъл“ било очевидно. Осъзнавайки, че славата на марката е изиграла ключова роля в успеха на магазините на „Епъл“, Джонсън сключил скъпи ексклузивни договори с големи марки и започнал да реорганизира магазините по марки, а не по отдели. Предвид това, че „Епъл“ харчили щедро, за да създадат луксозна обстановка за продуктите си, Джонсън инвестирал големи суми в промяната на дизайна на магазините на „Джей Си Пени“ и в ребрандирането им като jcp. Отразявайки негъвкавата политика на „Епъл“ за фиксирани цени, без разпродажби и намаления, Джонсън скъсал с практиката на „Пени“ за непрестанни промоции и изобилни талони за отстъпки, заменяйки ги с постоянно ниски цени и скромни месечни разпродажби. Боейки се, че служителите на „Джей Си Пени“ няма да приложат тези промени достатъчно енергично, Джонсън сменил голяма част от мениджърския екип, често с бивши директори от „Епъл“.
Изненадващото било, че нито една от тези промени не била изпробвана в малък мащаб или с фокусни групи, преди да бъде приложена върху цялата компания. Защо? Защото, както обяснил Джонсън, в „Епъл“ презирали тестовете, но това никога не им е пречело да са изключително успешни. Дали някой е хранел съмнения относно тази радикална промяна в стратегията? „Не харесвам негативността – отговарял Джонсън. – Скептицизмът задушава новаторството.“
Да кажем, че резултатите от тази стратегия били катастрофални, би било подценяване. Редовните клиенти на „Джей Си Пени“ вече не можели да разпознаят магазина и не откривали талони за намаление, които да ги привлекат към него. Други клиенти, които Джонсън искал да удиви с новото jcp, не били впечатлени. До края на 2012 г. продажбите паднали с 25%, а годишните загуби на „Пени“ наближавали 1 млрд. долара, въпреки двайсетте хиляди уволнени с цел да се намалят разходите. Цената на акциите паднала с 55%.
Първата пълна година на Джонсън начело щяла да бъде и последната. 17 месеца след постъпването му бордът на директорите най-сетне приключил с експеримента. Наели отново предшественика на Джонсън, който направил всичко по силите си да поправи сътвореното от Джонсън.
Бордът на директорите бил повярвал в своя шампион, а шампионът вярвал в опита си. И двете страни вярвали в една чудесна история. Каква бизнес история е по-неустоима от обещанието за спасител, който може да повтори изумителния си успех, пренебрегвайки отново всички правила? Веднъж след като повярвали в тази история, членовете на борда (и самият изпълнителен директор) пренебрегнали всички знаци, че стратегията се проваля. Напротив – накъдето и да погледнели, откривали причини да потвърдят първоначалните си убеждения. Ето така действат силата на разказването на истории и склонността към потвърждение.
Можете да поръчате тази книга и други ненамалени продукти от Ozone.bg с 5% отстъпка, като ползвате код AZCHETA20Q4 при завършване на поръчката си.
